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透过案例看有效危机管理
摘要：介绍危机的概念、分类，并通过著名危机管理案例介绍危机防范管理、危机应急处理以及危机后处理工作的内容和原则。
关键词：危机管理；危机防范；危机处理；案例
从一个企业诞生之日起，在它的日常经营过程中就会面临着各种各样的危机，如自然灾害、人为灾害、政策变化、产品质量问题、财务问题、罢工等等。在竞争愈发激烈、资讯异常发达的当今社会，危机如果不能正确处理，哪怕是一件很小的事情都会对企业及其产品和声誉造成巨大的损害，甚至从此一撅不振，走向衰亡。因此，有效的危机管理已经成为企业成长的必需技能。但是目前中国的各种企业由于体制原因，长期在这个方面不够重视或者存在偏见，本文抛砖引玉，结合案例探讨一下对危机管理的一些认识。
一、 企业危机的概念和分类
在现代汉语中，危机有两种意思，一是指潜伏的祸根，二是指严重困难或生死成败的紧要关头。从中可以看出企业的危机是潜在的或者已经发生的，会对企业的效益、市场和声誉造成破坏的事件。危机按照性质分类包括：
（1）企业形象危机：由于不正当的经营方式、违背商业道德、损害他人权益、进行违法交易等行为而造成企业信誉下降，失去公众信任和支持的危机。企业形象危机是本质危机，企业会因此遭受巨大的经济损失，以及更为惨重的无形资产损失１冉现陌咐校喊踩皇录⒛暇┕谏熬稍卤录取?
（2）企业经营危机：由于企业战略决策、生产经营、产品推广、人事管理、财务管理等方面的失误造成的危机。如巨人集团崩溃、旭日升冰茶败退、雀巢奶粉广告事件等。
（3）产品质量危机：企业产品质量出现问题或者产品存在对人体有害成分，损害了消费者利益甚至造成人身伤害，从而导致失去消费者信任、市场萎缩等后果的危机。像比利时和法国可口可乐中毒事件、康泰克PPA事件、东芝笔记本电脑事件、三菱帕杰罗事件等。
（4）意外事故危机：是指人们无法预测或者人力不可抗拒的力量，如自然灾害、战争、人为破坏、经济政策变化等，导致企业受到巨大损失的危机。例如泰诺中毒事件、三株被告事件、诺基亚爱立信供应商芯片厂大火事件等。
二、危机管理概念
危机管理（Crisis Management）是企业在探寻危机发生规律、总结危机处理经验的基础上形成的管理范畴，指的是企业为预防危机发生、应对各种危机情境所进行的计划决策、解决处理、应急公关及员工训练等活动过程，其目的在于预防、减少或消除危机所带来的威胁和损失。完善的危机管理其作用在下面的例子中可见一斑，2000年3月17号，飞利浦公司美国新墨西哥州一家手机芯片工厂发生大火，诺基亚和爱立信面临着芯片数周无法正常供货的危机，诺基亚在事前就经常定期审查供应链、防范供货危机，事后它又采取提高生产速度、争取供应商、重新设计芯片等措施以适应市场需求。最终，诺基亚的手机供应基本上没有受到太大影响。与之相反，爱立信则因部件短缺而使生产陷入停顿，当年手机业务亏损17亿美元，最后不得不将手机制造业务外包。强烈的对比突现了危机预防和处理的重要性，当今企业的成长环境相当恶劣，要成为成功、成熟的企业，强大的危机管理能力是必不可少的。
三、危机管理的内容
危机管理的内容主要包括：危机防范管理、危机应急处理以及危机后处理工作。下面就这三方面的内容展开阐述。
（一）危机防范管理
从危机的特征来看，大多危机事件都有一个潜伏期，而且是可以预测的。在一个从“准备期”到“爆发期”的变化过程中，多种小因素一定时间的积聚最终导致危机的全面爆发。也就是说，危机的发生都会有预先的征兆，如果企业管理人员有敏锐的洞察力，能根据日常收集到的各方面信息，对可能面临的危机进行预测，及时做好预警工作，并采取有效的防范措施和危机处理演习，完全可以避免危机的发生或者使危机造成的损害和影响尽可能减少。因此，危机防范是危机管理的起点，它主要包括：
1． 形成良好企业文化
企业文化是指在企业里形成某种特定的文化观念和历史传统，以共同的价值标准、道德标准和文化信念为核心，以最大限度地调动企业职工的积极性和潜在能力，将企业内各种力量聚集于共同的指导思想和经营哲学之下，齐心协力地实现企业的目标。它有五大内容：企业目标、企业价值观、群体意识和传统、企业形象、领导风格。
企业要形成良好的企业文化，就必须建立良好的企业形象、正确的价值观，从而避免产生损害企业形象、不当经营等危机因素。例如惠普公司的价值观是：“我们对人充分信任和尊重，我们追求高标准的贡献，我们将始终如一的情操与我们的事业融为一体，我们通过团队、通过鼓励灵活与创新来实现共同的目标——我们致力于科技的发展是为了增进人类的福利。”真正按这样的目标去追求的企业就不会因为急功近利而不顾企业形象铤而走险。另外，拥有良好声誉资产的企业更容易取得客户的信赖和建立和谐的公共关系。而强大的凝聚力、畅通的内部对话渠道、严谨的历史传统以及积极的导向激励功能等都是提高各项管理绩效的必要条件，这其中也包括危机管理的绩效。很难想象一个管理涣散的企业怎么能够抵挡危机的冲击。需要强调的是，企业文化中的群体意识对避免危机的发生至关重要。企业忧患意识就象一个警钟，时刻提醒着企业群体中的每个成员，保证各自岗位的危机防范。华为老总任正非的《华为的冬天》之所以能成为业界流传一时的“教材”，就是因为任总对华为企业发展的忧患意识让业界人士产生了深深的共鸣。可以说，如果没有自上而下强烈的忧患意识，所有的危机预警机制都会形同虚设。比尔·盖茨经常强调微软离破产只有12个月，这也是用忧患意识提醒员工警惕潜在的危机，保持不断进步。
2． 实行全面质量管理
综观企业危机的案例，质量问题是危机产生的最主要原因，因此有效的质量管理极其重要。目前质量管理的较高层次就是全面质量管理（TQM）。国际标准ISO8402中对全面质量管理的定义是：“一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于通过让顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到长期成功的管理途径。”它的特点表现为两个方面：“三全”的管理思想和“四个一切”的观点。“三全”管理思想是指全面的质量管理、全过程的质量管理和全员参与的质量管理。“四个一切”的观点是指在质量管理中一切为用户服务、一切以预防为主、一切用数据说话、一切按PDCA循环办事。实现全面质量管理是一项非常艰巨的事情，仅仅依靠几句口号、突击检查是没有效果的，只有每个过程、每个细节都完全落实才能实现扎实有效的管理目的。即使像可口可乐这样质量管理相当成功的公司，也有出现纰漏的时候，例如在1999年可口可乐中毒事件中，比利时有120人在饮用可口可乐之后发生中毒，出现呕吐、头昏眼花及头痛症状，法国有80人也出现同样情况。而最终查清原因，比利时的中毒事件是在安特卫普的工厂发现包装瓶内有二氧化碳，法国的中毒事件是因为敦克尔克工厂的杀真菌剂洒在了储藏室的木托盘上而造成的污染。可见真正实现无懈可击的高质量产品生产是非常难的事情，一旦质量管理出现问题，很有可能直接导致产品质量危机。质量管理的另外一个著名成功案例是海尔集团，早在1985年，集团总裁张瑞敏就曾经当着全体员工的面，将76台带有轻微质量问题的电冰箱当众砸毁，使员工产生了一种危机感与责任感，由此创造出了一套独具特色的海尔式产品质量和服务。搞好全面质量管理实际上就是给企业穿上了“保护服”，让质量危机因素无从生长。
3． 架构危机预警系统
企业的危机预警系统包括：危机管理机构、危机信息监测系统、风险分析和危机预测、危机爆发模拟训练等。
企业应当在平时的经营过程中就组建危机管理机构，而不是等到危机已经发生时才临时成立这样的组织。该机构应该包括企业最高负责人、法律顾问、公关顾问、管理顾问、业务负责人、生产负责人、行政负责人、人力资源负责人及相关后勤保障人员。它的职责有：①制定有关危机管理的战略计划和实施方案；②指导公共关系、信息监测等部门进行全面危机预测，对风险做出及时、有效的处理；③监督危机管理中各项方针的正确实施；④当危机发生时，负责危机处理的安排和执行。在国外，许多大公司都设有专门的危机管理机构，但在中国企业的组织结构里，基本上看不到这样的机构存在，这种局面迫切需要改变，可以将企业的公共关系部门改造成同时具备危机管理能力的组织。
企业需要构建一个高效的信息监测系统，该系统可以实现下列功能：①及时了解宏观政策动态，及相关法规、条令的修改、颁布等经济环境的变化，并报告给相应的管理决策部门；②收集公众的反馈信息，一旦出现问题立即跟踪调查原因，这些信息包括企业产品和服务水平在用户心目中的形象信息，公众对本企业的组织机构、管理水平、人员素质等方面的评价，以及客户提出的建议改进等；③掌握竞争对手的现状、实力、潜力及策略发展趋势，对各项指标与本企业形成优劣对比；④搜集和分析本企业内部信息，进行自我诊断和评价，找到薄弱环节。这些都为危机管理决策提供了有力的信息支持，帮助企业在与外界密切联系的开放式环境中做到敏锐预感风险、有效预测形势、成功预防危机。要做好这个需要投入相当的资源和精力，并且该系统需要在运行中不断的完善和提高，但是它的效用是非常明显的。著名案例“康泰克PPA事件”中，早在一年前就有风声传出要封杀含有PPA的产品了，史克公司没有抓住这个信息，对传言也没有进行深入分析和跟踪调查，因此没有采取任何防范措施，导致危机爆发时巨大的库存被全部封杀，损失惨重。
拥有好的信息监测系统就要做好风险分析和危机预测。其中包括对生产、制造、服务、品牌、销售、投诉、人事、投融资、宏观政策等各个环节进行分门别类的危机分析。并将风险进行分级、分类，制订每一项风险的解决方案，明确责任人和责任完成时间与指标。好的硬件和好的软件相结合才能够相得益彰，充分发挥危机预测、预防功能。这里有一个这样的案例：三株公司常德被告案，它也是三株衰落的直接原因。1996年湖南常德一位老人因病去世，其家属称是服用三株口服液致死的，在当地法院起诉三株，索赔29.8万元。一审三株败诉，其家属联系媒体借此大肆炒作。官司历时一年多，终审三株胜诉。结论为死者根本没有买过三株口服液，所开票据均系伪造，陷害原因是死者的儿子曾向三株敲诈30万，但企业没有理会。三株为此蒙受高达数十亿元的经济损失。如果三株能够对危机因素充分重视并采取相关措施，例如和公安机关合作防止恶意敲诈，这样的悲剧就不会上演。
企业是否能够真正具有快速危机处理的能力，危机管理机制是否能够经受考验，只有实践才是检验的最好标准。成熟的企业之所以能有良好的抗震性，与其平时进行的危机模拟训练是密切相关的。模拟训练应该选择不定期进行而且间隔时间不能太长，这样可以避免定期训练所形成的心理惯性，不能达到训练的理想效果。当然，训练的关键在于真正培养应对危机的能力，为了训练而训练只是做无用功，毫无益处。在1989年3月24日发生的埃克森公司瓦尔迪兹号（The Exxon Valdez）油轮漏油事件中，该轮搁浅并泄出267000桶共1100万加仑的油，污染了整个阿拉斯加威廉王子海峡。事前埃克森公司拥有危机管理计划，吹嘘说原油泄漏在5个小时内就可以得到控制，但其最大的问题在于这项计划从未被试验过。当油轮船体裂开时，两天过去了还未见公司采取计划中的任何措施。由此可见危机模拟训练对形成真正有效的危机解决能力的重要性。
4． 建立和谐公共关系
企业公关部的工作不应该仅仅停留在广告宣传、发布企业新闻通稿、接待媒体采访等事务性工作上，它的主要任务是为企业与外界之间搭建畅通的联系渠道、建立良好的合作关系。而为了预防危机，与外界沟通显的尤为重要。公关部门应该在广大的媒体群落中搜集一切和自己的企业有关的信息，包括不利的和有利的，用于危机预测。一旦危机来临，良好的公共关系将帮助企业更高效的解决问题。因此，企业平时必须与处理危机有关的单位建立紧密联系，形成和谐的网络，以便危机出现后能及时、有效地沟通和合作。这些单位包括：政府部门、新闻媒介、消费者协会、医院、消防、公安部门、相关科研机构、保险公司、兄弟单位等。公共关系实际上也是企业的一种宝贵资源。中国的大部分企业对待媒体都是采取敬而远之的态度，特别是在危机发生的时候甚至会将媒体看作敌人，这样的态度对问题的解决毫无益处。要知道躲避媒体就无法了解外界信息，就无法让公众了解企业的立场，从而导致流言肆虐，负面宣传的影响进一步恶化。
5． 培养危机管理人才
企业最重要的资源就是人力资源，同样在危机管理中最关键的因素也是人才，危机管理人才对企业是否能够顺利度过危机起着举足轻重的作用。好的危机管理人才必须熟悉企业的产品信息、市场战略，掌握相关法律知识、公关技巧，并且能够正确认识危机及其演变周期、危机管理关键原则，知道危机防范体系的建立原则、各种危机的应对解决程序。特别是危机处理时的企业发言人，他对外代表着企业的形象、态度、方针，因此他的一言一行都需要非常谨慎，一般来说，企业发言人需要具备的素质有：①表达能力突出，口才良好，口齿清晰，善于演讲、沟通和倾听；②在外界压力下，能保持冷静和应付自如；③能够灵活应对各种复杂情况，善于回答各种问题，敢于迎接挑战；④富有同情心，能够渲染气氛、控制局面等。试想在企业对外新闻发布会上，企业代表表现得体或拙劣对外界造成的影响和给公众留下的印象的差别将会是多么显著。在越来越多的企业强调全员公关、共同参与管理的今天，让所有职工都掌握一定的危机处理能力，培养高素质的危机管理人才是企业成熟的标志。
（二）危机应急处理
一旦危机事件发生，不采取措施或者采取不正确的措施都会把企业拖入无法挽救的境地。而有效的危机处理，不但可以尽量减少损失和影响，甚至可能让企业在处理过程中受益。例如英航的1 0 8号班机，因故被临时取消了飞往日本的航班，除了一位老太太外，其他乘客都改乘其它航班。最后1 0 8航班上十几位机组成员，用一架可乘坐几百人的飞机，伺候这位老太太回日本。此事被世界各大媒体争相报导后，一时间英航乘客爆满。可见，得当的危机处理同样可以重新建立企业的信誉。因此，危机处理方式的选择是值得仔细研究的。下面介绍几个危机处理的原则：
1． 迅速响应危机
企业对危机的反应必须快捷。危机发生后的24小时最关键，在资讯传播如此迅速的今天，拖延时间无异是让更多的公众对企业失去信任。企业应该在最短时间里做出反应，通过新闻媒介表明态度，让受害者、消费者、社会公众消除对企业品牌的不信任，避免反面宣传不断传播所带来的不良影响。前面提到的可口可乐中毒事件发生后，可口可乐亚特兰大的公司总部得到的消息是因为气味不好而引起的呕吐及其它不良反应，公司认为这对公众健康没有任何危险，因而并没有启动危机管理方案，也没有任何一个公司高层管理人员出面对此事及中毒者表示关切。此举触怒了公众，消费者认为可口可乐公司无视顾客的健康，从而不再购买公司的任何产品，直至后来危机升级，当地政府要求可口可乐公司收回所有产品。由此可见，对危机处理采取“拖”的态度不仅对解决问题没有任何帮助，而且会进一步损害企业形象，造成更严重的后果。同时企业也要迅速查明原因、研究对策、实施补救，使公众在第一时间了解危机真相及企业已经采取的各项措施，获得同情和信任，重塑企业形象。
2． 勇于承担责任
有些企业在发生危机，受到媒体批评和公众指责时会觉得非常委曲。尤其是事件初发阶段，原因尚未查明，社会舆论往往一边倒。这个时候企业应该勇于承担责任，即使是由于不可抗因素或者人为的破坏，都应该首先承认错误，及时向受害者、消费者表示歉意，以表达企业的诚意，争取公众的谅解，从而赢得舆论的广泛理解和同情，同时这也避免了在真相查明之前事态的进一步恶化。1982年9月，美国芝加哥地区发生有人服用含氰化物的泰诺药片中毒死亡的严重事故，强生公司在调查结果尚未出来的情况下，仍然坚持按照公司最高危机方案原则，即“在遇到危机时，公司应首先考虑公众和消费者利益”，耗资一亿多美元在最短时间内向各大药店收回了所有的3100万瓶这种药，并花费50万美元向有关的医生、医院和经销商发出警报。最终得到的事件原因是有人故意投毒。强生公司虽然损失巨大，但是它勇于承担责任的作法成功地向公众传达了企业的社会责任感，受到了消费者的欢迎和认可。为此强生公司获得了美国公关协会颁发的银砧奖，原来萎缩的市场也很快恢复。原本一场“灭顶之灾”竟然奇迹般的为强生迎来了更高的声誉。相对而言，中国的企业却经常是在事发后千方百计推卸责任，从而让企业彻底失去公众的信赖。例如，2001年发生的南京冠生园旧月饼翻新再利用事件，南京冠生园在被新闻媒体曝光后不是立刻收回产品、向消费者道歉，而是向媒体诉苦，其企业领导更是抛出“同行业都是如此”的言论，最终导致企业关门停业。实际上承担责任并不是给企业摸黑，一味强调避免公司品牌被损害而逃避责任对挽回声誉于事无补。
3． 冷静研究对策
在舆论的重压下企业一定要保持冷静应对，高效而不慌乱。先详细介绍前面提到的案例“康泰克PPA事件”中史克公司采取的种种策略，从中可以领悟到许多危机解决的“宝典”。2000年11月16日，中国国家药品监督和管理局发布了一则《关于暂停使用和销售含苯丙醇胺的药品制剂的通知》，宣布暂停销售含有PPA（苯丙醇胺）的15种药品，其中就包括史克公司的两个主打产品康泰克和康得。危机爆发后史克采取的措施主要从处理与消费者、经销商、企业员工、大股东关系中入手。在安抚消费者方面，公司迅速召回全国各地的所有销售经理到天津总部，让他们了解事件情况及公司措施，然后带着中美史克《给医院的信》、《给消费者的信》回归本部，按部就班地展开应急行动；公司专门培训了数十名专职接线员，负责接听来自客户、消费者的问讯电话，做出准确、专业的回答以打消其疑虑；同时，公司还积极争取新闻媒体的同情和支持，利用媒体的力量引导消费者。对于经销商，他们得到了史克公司的明确承诺，没有返款的不用再返款，已经返款的以100%的比例退款，史克在关键时刻以自身的损失换来了经销商的忠诚。至于内部员工，史克开诚布公地告诉员工公司出了什么问题，公司打算怎么解决，而且没有因为康泰克和康得的停产而裁掉一名员工，让全体员工成为公司的坚强后盾。另外，史克高层把股东请到了生产地点，让他们看到企业的员工都保持着高昂的士气；还从英国和美国的研究总部调来专家论证新的抗感药品的可行性；同时做出一套完整的解决方案，让总部知道公司将如何处理这些棘手的问题，需要总部提供什么资源，而这一切都有科学数据做支持。总部在这一番科学论证中，看到了可以重新获得的商机，同意继续追加投资。拥有团结的职工队伍、充裕的流动资金和良好的商业信誉的史克终于在292天后重新推出全新的康泰克，顺利度过了难关。
分析该案例并结合前面提到的内容，可以得出企业在面临危机时，需要采取的对策包括：①迅速查明原因和影响，主动向公众讲明事件全部真相；②对受害者进行安慰、补偿，消除疑虑和不满；③通过媒体向公众表明立场，采取恰当的、富有人情味的补救措施；④监督各项处理措施的实施，并检查效果、搜集反馈，争取让公众满意；⑤充分利用企业的各方面关系，例如与媒体、消费者协会等进行友好合作，争取当地政府的有力支持，帮助达到使社会各界理解并获取更多有利条件的目的；⑥保持内部稳定以及沟通渠道的畅通，做到行动统一，声音一致，不折不扣的贯彻实施应急方案。
4． 注重情感因素
现代管理越来越要求人性化，同样，在危机处理中也要注意公众的情感，站在受害者的立场上表示同情和安慰，用富含同情心的措施感动受害者、消费者，从而化敌为友，共同寻求有利于双方的解决办法。而无谓的辩解是没有用的，甚至可能导致公众产生不信任感。如果企业能够在倍受指责、承负重压的情况下仍然表现出真诚、友善、合作的态度，相信在赢得公众谅解、舆论支持、业界同情等方面会有所收获，帮助问题更快、更融洽的解决。雀巢公司曾经有一个典型的案例，1973年8月，英国《新国际主义者》发布报告，指责雀巢等公司过度宣传其乳品对母乳的替代作用，“发展中国家由于相信了这些宣传，每年有1000万婴儿因非母乳喂养而带来营养不良、疾病或死亡”。由此拉开了一场最初由慈善和宗教团体发起的抵制雀巢产品的世界性运动。事件之初，雀巢选择了对抗措施，虽然其在诉讼媒体的官司中胜诉，但法院判决书中“如果公司想避免再受到道德和法律上的指控，必须改变产品推广程序”的字句，使其赢得官司却失去了消费者的信任。直到1980年末，雀巢才意识到对抗性的法律手段并不能解决所有的问题，于是改变策略，在广告上加入了母乳喂养的好处等营养学常识，还在华盛顿成立了雀巢营养学协调中心，致力于营养常识在世界范围的普及推广。最后抵制运动在1994年瓦解，雀巢挽回了信誉。
另外，企业在处理危机时特别要注意牵涉到政府关系、民族情绪等敏感问题的因素。举个例子，2001年2月15日，三菱公司宣布收回全球150万辆有潜在问题的汽车，但中国境内7.2万辆帕杰罗越野车却不在此列。三菱公司缺乏诚意的解决方式及其对中国消费者的歧视性态度，受到舆论的强烈声讨，并引发了中国公众一系列“抵制日货”的浪潮，三菱公司为自己的贸易歧视政策受到了应有的惩罚。引以为鉴，中国的出口企业，在受到反倾销、质量标准壁垒等问题困扰的时候，一定要谨慎处理，避免引起当地民众的民族情绪。
总之，企业在危机爆发之后，应该临危不乱、清晰决策，做到迅速反应、主动道歉、担负责任、冷静应对、行动统一、多方斡旋、人性处理、坦诚友善。正确的方案和有效的执行可以实现“大事化小、小事化了”，将困难消解于无形，将损失减少到最小。
（三）危机后处理
当危机消退之后，企业并不能以为万事大吉、高枕无忧了。危机后的处理同样是必不可少的。善后处理一般有：①处理遗留问题，挽回形象损失；②针对事件原因明确责任，强化职工危机意识，避免类似事件发生；③改善业务流程，提高产品质量，寻求新的技术解决方法，以危机为契机使企业各方面达到更高标准；④巩固企业与社会各界的良好关系，增进彼此的了解和沟通，提高企业知名度，重塑企业形象；⑤将危机事件的起因、经过、解决进行备案，用以完善企业将来的危机预防和管理。强生公司在解决泰诺中毒事件之后，经过研发采用了新的“无污染包装”，反而在止痛片市场上挤走了其它竞争对手，就是一个成功的后处理例子。
实际上危机管理永远没有尽头，只要企业在经营，它就必须不断强化危机的有效管理，使企业得以成功度过各种难关，最终发展壮大。
关键词：危机管理；危机防范；危机处理；案例
从一个企业诞生之日起，在它的日常经营过程中就会面临着各种各样的危机，如自然灾害、人为灾害、政策变化、产品质量问题、财务问题、罢工等等。在竞争愈发激烈、资讯异常发达的当今社会，危机如果不能正确处理，哪怕是一件很小的事情都会对企业及其产品和声誉造成巨大的损害，甚至从此一撅不振，走向衰亡。因此，有效的危机管理已经成为企业成长的必需技能。但是目前中国的各种企业由于体制原因，长期在这个方面不够重视或者存在偏见，本文抛砖引玉，结合案例探讨一下对危机管理的一些认识。
一、 企业危机的概念和分类
在现代汉语中，危机有两种意思，一是指潜伏的祸根，二是指严重困难或生死成败的紧要关头。从中可以看出企业的危机是潜在的或者已经发生的，会对企业的效益、市场和声誉造成破坏的事件。危机按照性质分类包括：
（1）企业形象危机：由于不正当的经营方式、违背商业道德、损害他人权益、进行违法交易等行为而造成企业信誉下降，失去公众信任和支持的危机。企业形象危机是本质危机，企业会因此遭受巨大的经济损失，以及更为惨重的无形资产损失１冉现陌咐校喊踩皇录⒛暇┕谏熬稍卤录取?
（2）企业经营危机：由于企业战略决策、生产经营、产品推广、人事管理、财务管理等方面的失误造成的危机。如巨人集团崩溃、旭日升冰茶败退、雀巢奶粉广告事件等。
（3）产品质量危机：企业产品质量出现问题或者产品存在对人体有害成分，损害了消费者利益甚至造成人身伤害，从而导致失去消费者信任、市场萎缩等后果的危机。像比利时和法国可口可乐中毒事件、康泰克PPA事件、东芝笔记本电脑事件、三菱帕杰罗事件等。
（4）意外事故危机：是指人们无法预测或者人力不可抗拒的力量，如自然灾害、战争、人为破坏、经济政策变化等，导致企业受到巨大损失的危机。例如泰诺中毒事件、三株被告事件、诺基亚爱立信供应商芯片厂大火事件等。
二、危机管理概念
危机管理（Crisis Management）是企业在探寻危机发生规律、总结危机处理经验的基础上形成的管理范畴，指的是企业为预防危机发生、应对各种危机情境所进行的计划决策、解决处理、应急公关及员工训练等活动过程，其目的在于预防、减少或消除危机所带来的威胁和损失。完善的危机管理其作用在下面的例子中可见一斑，2000年3月17号，飞利浦公司美国新墨西哥州一家手机芯片工厂发生大火，诺基亚和爱立信面临着芯片数周无法正常供货的危机，诺基亚在事前就经常定期审查供应链、防范供货危机，事后它又采取提高生产速度、争取供应商、重新设计芯片等措施以适应市场需求。最终，诺基亚的手机供应基本上没有受到太大影响。与之相反，爱立信则因部件短缺而使生产陷入停顿，当年手机业务亏损17亿美元，最后不得不将手机制造业务外包。强烈的对比突现了危机预防和处理的重要性，当今企业的成长环境相当恶劣，要成为成功、成熟的企业，强大的危机管理能力是必不可少的。
三、危机管理的内容
危机管理的内容主要包括：危机防范管理、危机应急处理以及危机后处理工作。下面就这三方面的内容展开阐述。
（一）危机防范管理
从危机的特征来看，大多危机事件都有一个潜伏期，而且是可以预测的。在一个从“准备期”到“爆发期”的变化过程中，多种小因素一定时间的积聚最终导致危机的全面爆发。也就是说，危机的发生都会有预先的征兆，如果企业管理人员有敏锐的洞察力，能根据日常收集到的各方面信息，对可能面临的危机进行预测，及时做好预警工作，并采取有效的防范措施和危机处理演习，完全可以避免危机的发生或者使危机造成的损害和影响尽可能减少。因此，危机防范是危机管理的起点，它主要包括：
1． 形成良好企业文化
企业文化是指在企业里形成某种特定的文化观念和历史传统，以共同的价值标准、道德标准和文化信念为核心，以最大限度地调动企业职工的积极性和潜在能力，将企业内各种力量聚集于共同的指导思想和经营哲学之下，齐心协力地实现企业的目标。它有五大内容：企业目标、企业价值观、群体意识和传统、企业形象、领导风格。
企业要形成良好的企业文化，就必须建立良好的企业形象、正确的价值观，从而避免产生损害企业形象、不当经营等危机因素。例如惠普公司的价值观是：“我们对人充分信任和尊重，我们追求高标准的贡献，我们将始终如一的情操与我们的事业融为一体，我们通过团队、通过鼓励灵活与创新来实现共同的目标——我们致力于科技的发展是为了增进人类的福利。”真正按这样的目标去追求的企业就不会因为急功近利而不顾企业形象铤而走险。另外，拥有良好声誉资产的企业更容易取得客户的信赖和建立和谐的公共关系。而强大的凝聚力、畅通的内部对话渠道、严谨的历史传统以及积极的导向激励功能等都是提高各项管理绩效的必要条件，这其中也包括危机管理的绩效。很难想象一个管理涣散的企业怎么能够抵挡危机的冲击。需要强调的是，企业文化中的群体意识对避免危机的发生至关重要。企业忧患意识就象一个警钟，时刻提醒着企业群体中的每个成员，保证各自岗位的危机防范。华为老总任正非的《华为的冬天》之所以能成为业界流传一时的“教材”，就是因为任总对华为企业发展的忧患意识让业界人士产生了深深的共鸣。可以说，如果没有自上而下强烈的忧患意识，所有的危机预警机制都会形同虚设。比尔·盖茨经常强调微软离破产只有12个月，这也是用忧患意识提醒员工警惕潜在的危机，保持不断进步。
2． 实行全面质量管理
综观企业危机的案例，质量问题是危机产生的最主要原因，因此有效的质量管理极其重要。目前质量管理的较高层次就是全面质量管理（TQM）。国际标准ISO8402中对全面质量管理的定义是：“一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于通过让顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到长期成功的管理途径。”它的特点表现为两个方面：“三全”的管理思想和“四个一切”的观点。“三全”管理思想是指全面的质量管理、全过程的质量管理和全员参与的质量管理。“四个一切”的观点是指在质量管理中一切为用户服务、一切以预防为主、一切用数据说话、一切按PDCA循环办事。实现全面质量管理是一项非常艰巨的事情，仅仅依靠几句口号、突击检查是没有效果的，只有每个过程、每个细节都完全落实才能实现扎实有效的管理目的。即使像可口可乐这样质量管理相当成功的公司，也有出现纰漏的时候，例如在1999年可口可乐中毒事件中，比利时有120人在饮用可口可乐之后发生中毒，出现呕吐、头昏眼花及头痛症状，法国有80人也出现同样情况。而最终查清原因，比利时的中毒事件是在安特卫普的工厂发现包装瓶内有二氧化碳，法国的中毒事件是因为敦克尔克工厂的杀真菌剂洒在了储藏室的木托盘上而造成的污染。可见真正实现无懈可击的高质量产品生产是非常难的事情，一旦质量管理出现问题，很有可能直接导致产品质量危机。质量管理的另外一个著名成功案例是海尔集团，早在1985年，集团总裁张瑞敏就曾经当着全体员工的面，将76台带有轻微质量问题的电冰箱当众砸毁，使员工产生了一种危机感与责任感，由此创造出了一套独具特色的海尔式产品质量和服务。搞好全面质量管理实际上就是给企业穿上了“保护服”，让质量危机因素无从生长。
3． 架构危机预警系统
企业的危机预警系统包括：危机管理机构、危机信息监测系统、风险分析和危机预测、危机爆发模拟训练等。
企业应当在平时的经营过程中就组建危机管理机构，而不是等到危机已经发生时才临时成立这样的组织。该机构应该包括企业最高负责人、法律顾问、公关顾问、管理顾问、业务负责人、生产负责人、行政负责人、人力资源负责人及相关后勤保障人员。它的职责有：①制定有关危机管理的战略计划和实施方案；②指导公共关系、信息监测等部门进行全面危机预测，对风险做出及时、有效的处理；③监督危机管理中各项方针的正确实施；④当危机发生时，负责危机处理的安排和执行。在国外，许多大公司都设有专门的危机管理机构，但在中国企业的组织结构里，基本上看不到这样的机构存在，这种局面迫切需要改变，可以将企业的公共关系部门改造成同时具备危机管理能力的组织。
企业需要构建一个高效的信息监测系统，该系统可以实现下列功能：①及时了解宏观政策动态，及相关法规、条令的修改、颁布等经济环境的变化，并报告给相应的管理决策部门；②收集公众的反馈信息，一旦出现问题立即跟踪调查原因，这些信息包括企业产品和服务水平在用户心目中的形象信息，公众对本企业的组织机构、管理水平、人员素质等方面的评价，以及客户提出的建议改进等；③掌握竞争对手的现状、实力、潜力及策略发展趋势，对各项指标与本企业形成优劣对比；④搜集和分析本企业内部信息，进行自我诊断和评价，找到薄弱环节。这些都为危机管理决策提供了有力的信息支持，帮助企业在与外界密切联系的开放式环境中做到敏锐预感风险、有效预测形势、成功预防危机。要做好这个需要投入相当的资源和精力，并且该系统需要在运行中不断的完善和提高，但是它的效用是非常明显的。著名案例“康泰克PPA事件”中，早在一年前就有风声传出要封杀含有PPA的产品了，史克公司没有抓住这个信息，对传言也没有进行深入分析和跟踪调查，因此没有采取任何防范措施，导致危机爆发时巨大的库存被全部封杀，损失惨重。
拥有好的信息监测系统就要做好风险分析和危机预测。其中包括对生产、制造、服务、品牌、销售、投诉、人事、投融资、宏观政策等各个环节进行分门别类的危机分析。并将风险进行分级、分类，制订每一项风险的解决方案，明确责任人和责任完成时间与指标。好的硬件和好的软件相结合才能够相得益彰，充分发挥危机预测、预防功能。这里有一个这样的案例：三株公司常德被告案，它也是三株衰落的直接原因。1996年湖南常德一位老人因病去世，其家属称是服用三株口服液致死的，在当地法院起诉三株，索赔29.8万元。一审三株败诉，其家属联系媒体借此大肆炒作。官司历时一年多，终审三株胜诉。结论为死者根本没有买过三株口服液，所开票据均系伪造，陷害原因是死者的儿子曾向三株敲诈30万，但企业没有理会。三株为此蒙受高达数十亿元的经济损失。如果三株能够对危机因素充分重视并采取相关措施，例如和公安机关合作防止恶意敲诈，这样的悲剧就不会上演。
企业是否能够真正具有快速危机处理的能力，危机管理机制是否能够经受考验，只有实践才是检验的最好标准。成熟的企业之所以能有良好的抗震性，与其平时进行的危机模拟训练是密切相关的。模拟训练应该选择不定期进行而且间隔时间不能太长，这样可以避免定期训练所形成的心理惯性，不能达到训练的理想效果。当然，训练的关键在于真正培养应对危机的能力，为了训练而训练只是做无用功，毫无益处。在1989年3月24日发生的埃克森公司瓦尔迪兹号（The Exxon Valdez）油轮漏油事件中，该轮搁浅并泄出267000桶共1100万加仑的油，污染了整个阿拉斯加威廉王子海峡。事前埃克森公司拥有危机管理计划，吹嘘说原油泄漏在5个小时内就可以得到控制，但其最大的问题在于这项计划从未被试验过。当油轮船体裂开时，两天过去了还未见公司采取计划中的任何措施。由此可见危机模拟训练对形成真正有效的危机解决能力的重要性。
4． 建立和谐公共关系
企业公关部的工作不应该仅仅停留在广告宣传、发布企业新闻通稿、接待媒体采访等事务性工作上，它的主要任务是为企业与外界之间搭建畅通的联系渠道、建立良好的合作关系。而为了预防危机，与外界沟通显的尤为重要。公关部门应该在广大的媒体群落中搜集一切和自己的企业有关的信息，包括不利的和有利的，用于危机预测。一旦危机来临，良好的公共关系将帮助企业更高效的解决问题。因此，企业平时必须与处理危机有关的单位建立紧密联系，形成和谐的网络，以便危机出现后能及时、有效地沟通和合作。这些单位包括：政府部门、新闻媒介、消费者协会、医院、消防、公安部门、相关科研机构、保险公司、兄弟单位等。公共关系实际上也是企业的一种宝贵资源。中国的大部分企业对待媒体都是采取敬而远之的态度，特别是在危机发生的时候甚至会将媒体看作敌人，这样的态度对问题的解决毫无益处。要知道躲避媒体就无法了解外界信息，就无法让公众了解企业的立场，从而导致流言肆虐，负面宣传的影响进一步恶化。
5． 培养危机管理人才
企业最重要的资源就是人力资源，同样在危机管理中最关键的因素也是人才，危机管理人才对企业是否能够顺利度过危机起着举足轻重的作用。好的危机管理人才必须熟悉企业的产品信息、市场战略，掌握相关法律知识、公关技巧，并且能够正确认识危机及其演变周期、危机管理关键原则，知道危机防范体系的建立原则、各种危机的应对解决程序。特别是危机处理时的企业发言人，他对外代表着企业的形象、态度、方针，因此他的一言一行都需要非常谨慎，一般来说，企业发言人需要具备的素质有：①表达能力突出，口才良好，口齿清晰，善于演讲、沟通和倾听；②在外界压力下，能保持冷静和应付自如；③能够灵活应对各种复杂情况，善于回答各种问题，敢于迎接挑战；④富有同情心，能够渲染气氛、控制局面等。试想在企业对外新闻发布会上，企业代表表现得体或拙劣对外界造成的影响和给公众留下的印象的差别将会是多么显著。在越来越多的企业强调全员公关、共同参与管理的今天，让所有职工都掌握一定的危机处理能力，培养高素质的危机管理人才是企业成熟的标志。
（二）危机应急处理
一旦危机事件发生，不采取措施或者采取不正确的措施都会把企业拖入无法挽救的境地。而有效的危机处理，不但可以尽量减少损失和影响，甚至可能让企业在处理过程中受益。例如英航的1 0 8号班机，因故被临时取消了飞往日本的航班，除了一位老太太外，其他乘客都改乘其它航班。最后1 0 8航班上十几位机组成员，用一架可乘坐几百人的飞机，伺候这位老太太回日本。此事被世界各大媒体争相报导后，一时间英航乘客爆满。可见，得当的危机处理同样可以重新建立企业的信誉。因此，危机处理方式的选择是值得仔细研究的。下面介绍几个危机处理的原则：
1． 迅速响应危机
企业对危机的反应必须快捷。危机发生后的24小时最关键，在资讯传播如此迅速的今天，拖延时间无异是让更多的公众对企业失去信任。企业应该在最短时间里做出反应，通过新闻媒介表明态度，让受害者、消费者、社会公众消除对企业品牌的不信任，避免反面宣传不断传播所带来的不良影响。前面提到的可口可乐中毒事件发生后，可口可乐亚特兰大的公司总部得到的消息是因为气味不好而引起的呕吐及其它不良反应，公司认为这对公众健康没有任何危险，因而并没有启动危机管理方案，也没有任何一个公司高层管理人员出面对此事及中毒者表示关切。此举触怒了公众，消费者认为可口可乐公司无视顾客的健康，从而不再购买公司的任何产品，直至后来危机升级，当地政府要求可口可乐公司收回所有产品。由此可见，对危机处理采取“拖”的态度不仅对解决问题没有任何帮助，而且会进一步损害企业形象，造成更严重的后果。同时企业也要迅速查明原因、研究对策、实施补救，使公众在第一时间了解危机真相及企业已经采取的各项措施，获得同情和信任，重塑企业形象。
2． 勇于承担责任
有些企业在发生危机，受到媒体批评和公众指责时会觉得非常委曲。尤其是事件初发阶段，原因尚未查明，社会舆论往往一边倒。这个时候企业应该勇于承担责任，即使是由于不可抗因素或者人为的破坏，都应该首先承认错误，及时向受害者、消费者表示歉意，以表达企业的诚意，争取公众的谅解，从而赢得舆论的广泛理解和同情，同时这也避免了在真相查明之前事态的进一步恶化。1982年9月，美国芝加哥地区发生有人服用含氰化物的泰诺药片中毒死亡的严重事故，强生公司在调查结果尚未出来的情况下，仍然坚持按照公司最高危机方案原则，即“在遇到危机时，公司应首先考虑公众和消费者利益”，耗资一亿多美元在最短时间内向各大药店收回了所有的3100万瓶这种药，并花费50万美元向有关的医生、医院和经销商发出警报。最终得到的事件原因是有人故意投毒。强生公司虽然损失巨大，但是它勇于承担责任的作法成功地向公众传达了企业的社会责任感，受到了消费者的欢迎和认可。为此强生公司获得了美国公关协会颁发的银砧奖，原来萎缩的市场也很快恢复。原本一场“灭顶之灾”竟然奇迹般的为强生迎来了更高的声誉。相对而言，中国的企业却经常是在事发后千方百计推卸责任，从而让企业彻底失去公众的信赖。例如，2001年发生的南京冠生园旧月饼翻新再利用事件，南京冠生园在被新闻媒体曝光后不是立刻收回产品、向消费者道歉，而是向媒体诉苦，其企业领导更是抛出“同行业都是如此”的言论，最终导致企业关门停业。实际上承担责任并不是给企业摸黑，一味强调避免公司品牌被损害而逃避责任对挽回声誉于事无补。
3． 冷静研究对策
在舆论的重压下企业一定要保持冷静应对，高效而不慌乱。先详细介绍前面提到的案例“康泰克PPA事件”中史克公司采取的种种策略，从中可以领悟到许多危机解决的“宝典”。2000年11月16日，中国国家药品监督和管理局发布了一则《关于暂停使用和销售含苯丙醇胺的药品制剂的通知》，宣布暂停销售含有PPA（苯丙醇胺）的15种药品，其中就包括史克公司的两个主打产品康泰克和康得。危机爆发后史克采取的措施主要从处理与消费者、经销商、企业员工、大股东关系中入手。在安抚消费者方面，公司迅速召回全国各地的所有销售经理到天津总部，让他们了解事件情况及公司措施，然后带着中美史克《给医院的信》、《给消费者的信》回归本部，按部就班地展开应急行动；公司专门培训了数十名专职接线员，负责接听来自客户、消费者的问讯电话，做出准确、专业的回答以打消其疑虑；同时，公司还积极争取新闻媒体的同情和支持，利用媒体的力量引导消费者。对于经销商，他们得到了史克公司的明确承诺，没有返款的不用再返款，已经返款的以100%的比例退款，史克在关键时刻以自身的损失换来了经销商的忠诚。至于内部员工，史克开诚布公地告诉员工公司出了什么问题，公司打算怎么解决，而且没有因为康泰克和康得的停产而裁掉一名员工，让全体员工成为公司的坚强后盾。另外，史克高层把股东请到了生产地点，让他们看到企业的员工都保持着高昂的士气；还从英国和美国的研究总部调来专家论证新的抗感药品的可行性；同时做出一套完整的解决方案，让总部知道公司将如何处理这些棘手的问题，需要总部提供什么资源，而这一切都有科学数据做支持。总部在这一番科学论证中，看到了可以重新获得的商机，同意继续追加投资。拥有团结的职工队伍、充裕的流动资金和良好的商业信誉的史克终于在292天后重新推出全新的康泰克，顺利度过了难关。
分析该案例并结合前面提到的内容，可以得出企业在面临危机时，需要采取的对策包括：①迅速查明原因和影响，主动向公众讲明事件全部真相；②对受害者进行安慰、补偿，消除疑虑和不满；③通过媒体向公众表明立场，采取恰当的、富有人情味的补救措施；④监督各项处理措施的实施，并检查效果、搜集反馈，争取让公众满意；⑤充分利用企业的各方面关系，例如与媒体、消费者协会等进行友好合作，争取当地政府的有力支持，帮助达到使社会各界理解并获取更多有利条件的目的；⑥保持内部稳定以及沟通渠道的畅通，做到行动统一，声音一致，不折不扣的贯彻实施应急方案。
4． 注重情感因素
现代管理越来越要求人性化，同样，在危机处理中也要注意公众的情感，站在受害者的立场上表示同情和安慰，用富含同情心的措施感动受害者、消费者，从而化敌为友，共同寻求有利于双方的解决办法。而无谓的辩解是没有用的，甚至可能导致公众产生不信任感。如果企业能够在倍受指责、承负重压的情况下仍然表现出真诚、友善、合作的态度，相信在赢得公众谅解、舆论支持、业界同情等方面会有所收获，帮助问题更快、更融洽的解决。雀巢公司曾经有一个典型的案例，1973年8月，英国《新国际主义者》发布报告，指责雀巢等公司过度宣传其乳品对母乳的替代作用，“发展中国家由于相信了这些宣传，每年有1000万婴儿因非母乳喂养而带来营养不良、疾病或死亡”。由此拉开了一场最初由慈善和宗教团体发起的抵制雀巢产品的世界性运动。事件之初，雀巢选择了对抗措施，虽然其在诉讼媒体的官司中胜诉，但法院判决书中“如果公司想避免再受到道德和法律上的指控，必须改变产品推广程序”的字句，使其赢得官司却失去了消费者的信任。直到1980年末，雀巢才意识到对抗性的法律手段并不能解决所有的问题，于是改变策略，在广告上加入了母乳喂养的好处等营养学常识，还在华盛顿成立了雀巢营养学协调中心，致力于营养常识在世界范围的普及推广。最后抵制运动在1994年瓦解，雀巢挽回了信誉。
另外，企业在处理危机时特别要注意牵涉到政府关系、民族情绪等敏感问题的因素。举个例子，2001年2月15日，三菱公司宣布收回全球150万辆有潜在问题的汽车，但中国境内7.2万辆帕杰罗越野车却不在此列。三菱公司缺乏诚意的解决方式及其对中国消费者的歧视性态度，受到舆论的强烈声讨，并引发了中国公众一系列“抵制日货”的浪潮，三菱公司为自己的贸易歧视政策受到了应有的惩罚。引以为鉴，中国的出口企业，在受到反倾销、质量标准壁垒等问题困扰的时候，一定要谨慎处理，避免引起当地民众的民族情绪。
总之，企业在危机爆发之后，应该临危不乱、清晰决策，做到迅速反应、主动道歉、担负责任、冷静应对、行动统一、多方斡旋、人性处理、坦诚友善。正确的方案和有效的执行可以实现“大事化小、小事化了”，将困难消解于无形，将损失减少到最小。
（三）危机后处理
当危机消退之后，企业并不能以为万事大吉、高枕无忧了。危机后的处理同样是必不可少的。善后处理一般有：①处理遗留问题，挽回形象损失；②针对事件原因明确责任，强化职工危机意识，避免类似事件发生；③改善业务流程，提高产品质量，寻求新的技术解决方法，以危机为契机使企业各方面达到更高标准；④巩固企业与社会各界的良好关系，增进彼此的了解和沟通，提高企业知名度，重塑企业形象；⑤将危机事件的起因、经过、解决进行备案，用以完善企业将来的危机预防和管理。强生公司在解决泰诺中毒事件之后，经过研发采用了新的“无污染包装”，反而在止痛片市场上挤走了其它竞争对手，就是一个成功的后处理例子。
实际上危机管理永远没有尽头，只要企业在经营，它就必须不断强化危机的有效管理，使企业得以成功度过各种难关，最终发展壮大。
